2006年「狂想劇場」因為一群台藝大學生報名青年才俊藝術節而誕生，並以佛洛伊德《夢的解析》為作品，開啟廖俊凱的導演創作之路。直到2009年狂想劇場正式立案，2011年於第十六屆皇冠藝術節演出《賊變》並獲國藝會常態補助，2013年接續獲得扶植團隊計畫，讓創辦人廖俊凱與製作人曾瑞蘭的劇場狂想開始站穩腳步。

因為「團長」身份，雖然主責創作，俊凱很清楚自己在劇團營運上的責任。他對外不喜歡説自己是藝術總監，總覺得：「藝術總監好像要監督別人的藝術，但藝術哪有被監督的？我覺得藝術總監這詞很尷尬，所以我都習慣對外介紹我是導演、劇團團長或負責人。」也是因為這份認知，讓他有創作的飛躍，卻也有接地的根氣，如同狂想劇場的slogan：「創作是醒著作夢」。兩人明確分工，創作和行政執掌清楚，所以工作人員也很清楚什麼要找誰。誰負責什麼，就有該項目的主導與決策權，這是兩人的工作默契。
 

《賊變》/李欣哲 攝影

從夢想到專業化，見證劇場的時代轉型

「很多人以為我一開始就在狂想，但我其實是2013年才正式加入的。」瑞蘭笑著說道。兩人2002年在金枝演社認識，那時金枝需要一個專職行政，瑞蘭在祖師爺田都元帥的選擇下入團，自此牽起她與劇場的不解之緣。也因為在金枝演社的行政經驗，讓瑞蘭深刻了解業界現實，知道依靠補助與年度營運的困境。因此，在狂想形成的初期，瑞蘭大致都是扮演反對者的角色：「我反對他立案、反對他申請補助，畢竟我在劇團待了八九年，深刻看到那些困境，會想他剛開始，要走這條路嗎？但也好險，他都不聽我的話。」

之所以唱反調，是因為對瑞蘭來說，營運一個劇團需要完整投入，既然劇場是一份全職工作，就應該有全職薪水。「對她來說，每個人工作就要有費用。但我還會停留在以前大家要很克難的想法。」相對於務實的瑞蘭，俊凱一直是個發夢者，這也跟他接觸劇場的契機有關。

導演工作照/陳少維 攝影

1997年因參與華山保存行動，俊凱在幫張鶴金老師做道具的過程中，接觸到劇場外圍工作。俊凱自陳：「我接觸劇場的契機很不主流、很不學院，是從城市廢墟、非主流表演開始。」在這樣的狀態下，當時的劇場創作者不會去思考錢的來源，因為大家都是在外面兼差，或是做快遞，或在咖啡店打工來做劇場。「現在大家開始把劇場當一份工作，討論劇場的產業性，也開始檢討勞動條件的健全性，這是以劇場作為興趣的年代所沒有的思考。」劇團近二十年的營運，也見證著台灣劇場環境與時代的演變。俊凱表示：「剛好我這年紀的創作者，就是這個轉變的濫觴。像是狂想成立時還沒有『台北藝穗節』。以前就讀台藝大時，要出來演出很不容易，需要自己找場地與資源。」對比以往，2008年臺北藝穗節誕生後給予年輕創作者更多的資源與機會，各式創作就開始百花齊放，製作上也減少門檻。作為劇場中生代，俊凱深刻體會從夢想到職業的「劇場專業化」之必然過程：「我這年紀之後，很多事情就開始轉變，越來越多人企圖把劇場當全職工作，演員開始接很多演出、軋很多戲，即使前輩也這樣。我自己在這轉換當下有點尷尬，但也是沒有辦法的事。我自己處在這樣的轉換期，也持續創作，知道改變必然會發生。」

創團作《賊變》，一個機會建構起創作信心

或許也是這樣的狀態，瑞蘭補充：「那時候就是單純想做戲，雖然現在回顧狂想起源可以追溯到2006年，但那段時間其實沒有去想這是不是一生的職業，至少我還沒開始想。」所以2006年雖然以狂想劇場為名做了《夢的解析》，但那是為了一起組團打比賽；2008年第二個作品《哥本哈根》，更是俊凱和瑞蘭兩人湊錢，用打工的薪水和各種友情換工獨資製成。

《哥本哈根》/陳少維 攝影

辛苦自製完《哥本哈根》，俊凱便去當兵，在精神與身體被限制的一年間有許多新的思考。雖然收到好友何秉修的得獎劇本《賊變》，很想要執導製作，卻因為沒有資源，也想要讓自己有不同的累積，他決定先進入「正常職場」工作，賺取穩定收入，把自己顧好，再思考做戲的事。

蟄伏期間，通過劉守曜介紹，俊凱與皇冠藝術節搭上線，在等待之後，進一步獲得2011年的邀演機會。「皇冠的詢問，成為一個小小的契機，所以就想要不要來申請補助？以前要自己找場地、辦演出比較不容易。那時候雖然會有票房拆成，但以預算來說還是很不夠，所以就想要去申請國藝會的補助。那時候就搭著藝術節，有一個演出機會、一個開始，所以就真的開始了。」

第一個立案創作，就有藝術節邀請，並拿到常態性補助，後來又入圍台新藝術獎，對俊凱而言是很幸運的事。這些小小的機會，也建構累積著創作者與劇團的信心，進一步確認自己可以做創作。

《非常上訴》劇照/陳少維 攝影

補助機制作為一種文化環境的推進器

如果當年沒有拿到補助，兩人都表示應該還是會像《哥本哈根》一樣獨資製作，把《賊變》完成，只是有沒有下一年就不知道了。畢竟獨資的不確定性很高，又需要欠人情，但人情可以欠多久，會不會最後眾叛親離？瑞蘭也進一步補充：「我覺得常態補助對年輕團體是很大的幫助，畢竟要我們自己賺十萬塊把它花掉，跟有補助還是差異很大。」

再由宏觀角度檢視，俊凱覺得補助機制於一定程度上可以維繫文化環境的多元發展，尤其給予實驗性或非主流的作品空間：「尤其以我自己的發展來講，很多人都需要這樣的協助起步。補助機制可作為創作起步之後的推進，可以說是一個推進器，或是推進的燃料，是一個很好的幫助。如果沒有這樣做，只依憑市場機制或是大眾喜好，很多作品就會出不來。」

談及現有的補助機制，負責製作的瑞蘭很明白現實困境：「我本來就知道，補助就不會是全額補助，對劇團收入來說，補助只會是一部分。做製作需要的資源永遠超過補助，所以你永遠要自籌超過的部分，等於沒拿到就是雪上加霜，但也不是拿到就沒事，還是要去湊。」面對補助，兩人不會亂槍打鳥，而是共同討論，主以劇團的營運與創作需求為主體，再去尋找適合的補助案。

瑞蘭也很明確提出：「補助是收入來源之一，當然還要有其他來源。只是錢要哪裡來？」除了創作補助外，她覺得團隊更需要的是營運補助。各種經費來源也涉及劇團的營運定位：是否要更企業化、把作品當商品銷售？有什麼適合狂想的轉化方式？劇團有沒有其他多元收入？無論是票房收入、個人或企業的捐款、募資，或是商演、邀演等業務收入的選擇經營，都關乎劇團創作與生存的平衡問題。

對劇場的小小責任：文本出發的實驗創作

接續著生存問題，俊凱笑說，狂想的作品都不是賺錢的創作類型：「我們做得比較是實驗藝術，所以本質上、看起來就比較難賺錢，不是主流IP，但可能也不一定，只是目前缺乏機會。」在創作上俊凱從現實出發，取材自當下的社會，再尋求轉化的方式，逐步建構自身的創作美學。目前劇團創作上有「當代新劇本」、「跨界實驗」、「文學觸發」以及「紀錄劇場」四種創作面向，從文本開始，再到跨界發展，逐一整合，產生一種奠基於現實的觀察或描述。
《非常上訴》劇照/陳少維 攝影

籌措製作《賊變》的過程中，也讓俊凱觀察到當時劇本創作的困境：「當演員和導演還可以接受掌聲獎勵，但文本創作辛苦寫了劇本，會被自己人挑剔、被外人挑剔，又賺不到錢。我看到身邊朋友，很多人很認真在寫作，寫了第一個劇本、第二個劇本，就沒有下一個了。」據此，俊凱開始思考劇團還能做什麼？「我感覺自己在做的事情，當然有一部分是自我實現、自我完成，或自我滿足、自我獎勵，但越到後面會發現，過了前面的階段後，背後有股社會責任、或是對劇場這樣的小環境有一個小小的責任。」

想為寫作的朋友爭取機會、給予文本一個發表與檢視的平台，讓當代劇本創作成為狂想劇場發展的一個重要區塊，從而有了《I’m the Man》、《寄居》、《解》，以及《島上的最後晚餐》等作品。再後來因為希望找年輕的朋友一起創作，又有跨界與策展的作品。無論呈現形式，或許詩意、或許魔幻寫實，又或是後來的紀錄劇場，對於俊凱而言，劇場，需要貼近當代：「我不太碰這種離當代太遠的事情，我關心的是當代、現代人的生活，這也是劇團宗旨。」在創作上，他形容自己會「掐進現實」，希望台上演出的東西是可以對應到觀眾的生活，不是離開劇場後就結束。

以作品照亮當下的現實

這樣的「掐進現實」其實也是一種分享與生活的共感。「我覺得真的是我們關心什麼，延伸出去，我們也會希望觀眾關心什麼。」瑞蘭從旁回應：「以前俊凱講過一個比喻：他的工作很像拿著火把在手上，走到某個黑暗的地方。透過他走過去的過程，這區就亮了，大家就可以暫時看到那一區。那個比喻我很喜歡。」

《單向封鎖》劇照/陳少維 攝影

身為製作人，演出時瑞蘭常在前台，於是更會去詢問。在探討居住正義問題的《寄居》演出時，有一位觀眾分享因為有買房困擾，聽到廣播介紹而跑來看這齣戲，看完很觸動，覺得這齣戲很寫實，也覺得自己沒有這麼慘了。但也有看完的觀眾發現，台灣原來有人有這樣的遭遇。「所以看戲的人可以獲得共鳴，知道有人跟你一樣，或是讓過得好的人知道其他人的狀況。我們的創作團隊，因為活在當下我們感受到、我們觀察的困難跟問題，觀眾其實也會一起感覺到。」

瑞蘭很喜歡俊凱藉由劇場思考議題的彈性，像是在做討論無差別殺人議題的《解》時，劇組一起做功課找不同的詮釋觀點，希望以此和觀眾對話。作品會有創作者的定見，但並不希望給予單一標準答案，而是能開啟思考空間：「我覺得這就很現實，因為現實就是我們就不知道下一步是怎樣。我自己是滿喜歡這一塊的。喜歡我們戲的觀眾也對這一塊有理解。」創作的價值觀相近，也讓兩人能專業分工、合作無間。

從藝術推廣到藝術參與，打開劇場的大門

而在創作之外，「藝術推廣」也是狂想劇場想致力的領域。這部分由瑞蘭推動策劃，每年大概都有20多場零星的講座與工作坊活動。瑞蘭早在2011年起就有駐館計畫的想法，只是當時劇團仍是以創作為主軸，整體能量累積還不夠；直到2018提案駐館計畫通過，也給予狂想劇場一個契機，藉此機會進行資源整合：10至12場的主題講座、民眾工作坊、微型展演、在地達人文史導覽，不但豐富劇場的意涵，也能讓合作夥伴多元參與，並能讓他們取得更多收入項目。

從劇場志工開始做起的瑞蘭，因著自身經驗，一直在思考不同靠近觀眾的方式：「我從自己的角度思考，有沒有人像我一樣，對劇場很有興趣？可能是觀眾、可能是學員，但他不得其門而入，那他可以用什麼方式接觸劇場？怎樣讓觀眾可以進來，降低門檻、打破同溫層。畢竟我當初也不是在同溫層。」

在青少年戲劇學堂跟燈光設計何定宗老師討論課程教材

藝術推廣需要「化零為整」，透過計畫的搭配組合，加入行政行銷形塑計畫。多年經驗下來，瑞蘭更確定藝術推廣的重要性：「台灣的觀眾、對藝文活動有興趣的人，願意花在學習上的錢和時間其實高於看演出。但通過學習參與，轉換成劇場觀眾的轉換率會比較高。」當參與者經驗過了，有自己的了解與體會，也會更想要實際進場看戲。這樣的方式可以接觸到潛在客群，比起只透過行銷接觸到的觀眾，更為長久與忠實。這也是回到如何讓劇場更親民與生活化：「如果進劇場只能看戲，那一年只能去一次，但如果今天可以去看看書、聽演講、參與活動，那接觸的頻率次數變多，就比較容易進來。」

對瑞蘭來說，劇場有兩種功能：一是藉由演出達成社會面向的交流對話，另外則是運用劇場元素，提供戲劇可能的服務。「現在有很多可能，不是在劇場看戲才是戲劇行動。所有事情都打開了，所有藝術跟觀眾互動的設計都可以很活潑！」而如此，也能讓被動的「藝術推廣」成為「藝術參與」。

「像彼得・布魯克講的，劇場不是放在博物館的文物，是跟時代與時俱進。」俊凱補充，創作是狂想的核心能力與DNA，現在的他們會想要去尋找更多轉化模式。

新北投71園區工作照/林筱倩 攝影

不只做劇場：串連在地能量的非典空間演出

近年來在非典型空間的策展演出，更是加深結合俊凱的創作實驗與瑞蘭的藝術推廣兩軸線。2014年狂想藉由《洗》便開始做策展單人表演。當時俊凱做正規劇場創作已有一段時日，開始思考劇團其他創作面向。除了尋找他以外的獨立創作能量，也希望有接替的夥伴能讓自己有機會休息。俊凱認為：「與其拿一個正式劇場規格的作品去演，不如化整為零，不要把資源集中在一時一地的演出。花很大力氣把人趕到劇場，只完成這一場又怎樣？我們想挑戰把資源跟精神打散，做更多的滲透。」討論中瑞蘭更突發奇想，把外界給狂想的創作標籤：「文學」帶入，順勢而為，以郝譽翔的作品給定主題與創作框架。

會有這樣的思考也是因為狂想劇場2011年起進駐北投七一園區，自進駐以來瑞蘭即很重視在地經營與活動推廣，並希望於北投做在地創作。看了很多場域並跟經營者談過以後，選定Solo Singer Hotel，以每場三個單人表演、十個觀眾的形式進行。
《幽冥物語》劇照

後來俊凱到小劇場學校看戲，尋找到梁俊文、林子寧與郭孟昕等新夥伴，從《幽冥物語》到《他人之夢》，共同有很多嘗試。而瑞蘭則負責開發地方演出的非典型空間：「我們會精挑細選，找驅動力強、有想法的在地工作者，這工作者也同時經營空間。現在可能是流行說是地方學，或是地方創生，但基本上就是年輕人在經營在地。」北投說書人、中興新村、淡水的程氏古厝、大溪蘭室，這幾年到員林駐館也是一樣，合作場地都先經過網路肉搜，再實際體驗接洽，很有意識去媒合場域與在地社群關係，並會結合地方文史導覽，讓創作者與地方連結。

對瑞蘭而言，狂想劇場的非典型空間演出，除了創作面外，更重要的是去連結演出地域的合作夥伴。他們多半也同為中生代，交流的過程也給予狂想劇場新的能量：「他們不是做劇場，但他們回鄉，對於在地文化的重視、對於生活的提升而願意讓藝術跟他們合作，讓我們也有新的力量跑出來」。

梁俊文與民眾：樹林藝術參與計畫

下一個十五年的劇場狂想

2006年至今，狂想已經走過十六個年頭。無論在製作上或是創作上，兩人皆表示目前劇團正在一個舒服的狀態，也是大有可為的時刻。接下來新的創作計畫將以兩到三年做發展規劃，期待跳脫每年都要絞盡腦汁產出新作品的階段，也離開什麼工作都接、壓榨自己與夥伴的勞動狀態。2018年做《島上的最後晚餐》時便以一個月一次的讀書會方式推進，一方面做資料研究與收集，一方面也跟創作者常態聚會，保持聯絡、相互激盪。放慢創作步調，讓大家在精神上變充實，也讓創作不再是件消耗的事。

邁向下一個十五年，狂想劇場期望發展創作、藝術參與及回顧梳理三條軸線。有著自力出版《不眠狂想・紀錄劇場》的經驗，更加清楚整理的過程對劇團跟對環境都有幫助。 劇團可以透過梳理去想下一步怎麼走，不僅是梳理過去，也梳理未來。除了持續劇本孵育與整理，瑞蘭更有新的出版計劃：一是非典型空間展演與地方聯繫的故事分享，另外也想出藝術推廣的方法手冊。

對瑞蘭而言，「劇團十五年了，也累積不少。以前自己或是有想做的事，但剛開始，能量、人才、資源都不足。現在終於累積到可以做了。雖然營運補助不理想，或是以中年來說我們的收入沒有很多，但以創作和經驗上已經有很好的累積，可以去梳理一些脈絡，畢竟認認真真做了很多作品。」

狂想劇場團長廖俊凱與製作人曾瑞蘭/《康健雜誌》陳德信 攝影

現在，瑞蘭也成立了「狂想創意公司」，期待以公司化思考，把在做的事情變產品銷售，也藉此取得劇團營運經費。狂想創意公司整合了過往狂想劇場接到的製作邀約，以此建構「狂想體系」：一個可以承接製作與行銷服務的行政團隊，也有自己專門的劇場創作人才。讓劇團有個公司，公司有個劇團，而不只是一間單純的公關公司。

「經營劇團和題材創作本來就不容易，我自己成長在劇場這個社群，劇場教我很多，我很愛劇場，劇場某部分也拯救我，但我也感覺到劇場這社群、這形式，有越來越多挑戰或競爭。面對新世代，也要有更多嫁接去創造接觸、產生認同，活越老，挑戰沒有更少。」面對未來的劇場可能，俊凱邊開玩笑地嚷嚷著想要退休，卻也邊以更開放的態度看待狂想的未來：「不管去到什麼場域，我都還想持續創作。」

梳理過去、參與現在、開創未來，毫無疑問，下一個十五年他們仍會有更多接壤現實的不眠狂想！

(採訪、撰文／黃馨儀；Photo credit／狂想劇場)